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封士明 的博客

关于中国的汽车市场

 
 
 

日志

 
 

多品牌大合唱,哪个自主品牌实力强?  

2011-03-22 12:14:37|  分类: 车坛风云 |  标签: |举报 |字号 订阅

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农村人有菜吃了,城里人开始吃肉了;农村人有肉吃了,城里人开始吃素了。这句小品里的经典段子,可以很好的勾勒出中国车企与国际车企之间截然不同的品牌之路-一个拼命作加法,一个拼命作减法。福特踢了捷豹陆虎、卖了沃尔沃、关了水星,专心致志发展一个福特。通用也弃了萨博、停了悍马,潜心发展传统三大品牌。而中国车企却在努力增加品牌,有条件的去收购,没有条件的自己去创造。一时间,各种全新子品牌遍地开花,争奇斗艳。不过,在这乱花渐欲迷人眼的背后,我们不禁要问:真的有必要去建这么多子品牌吗?

奇瑞:品牌雷同,定位迷失

我无法帮你预言分出子品牌有没有用

可是我多么不舍消费者记得那么苦痛

品牌可以不问对错至少要记得住

如果市场已经淡漠你何苦非得分的不亦乐乎

其实产品对了,品牌就没有错

—梁静茹《分手快乐》之奇瑞品牌策略版

奇瑞的最大错误在于,它的家族特征只体现在了子品牌的名称上,却丝毫没有体现在产品上。这是一种双误作法。子品牌之所以被需要,就是因为它要让消费者感知到与母品牌的不同,甚至忘掉与母品牌的联系。比如福满多作为康师傅的低端子品牌、雷克萨斯作为丰田的高端子品牌皆如此。反观奇瑞汽车的四大子品牌:奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞,从字面、读音与词义上,非常雷同,这就是一种灾难。它的后果就是:难分仲伯、不易辨识。

随机问了10位非汽车行业的潜在购车者,让他们区分一下这几个子品牌,没有一个人能全说对。而且,绝大部分人都没有听说过威麟与开瑞,只有3个人对瑞麒略有耳闻。即使最了解瑞麒的那位受访者也提出了自己的疑惑:如果说瑞麒是奇瑞的高端品牌,可为什么瑞麒M1X1又小又廉价,与同一品牌下的G5风马牛不相及、毫无产品共性?即使与同一级别的小车比较,它们看上去也不如奇瑞品牌下的A1高档。这让人对奇瑞与瑞麒品牌的区别产生了很大困扰。

还有令人不解的品牌定位。瑞麒的定位是“成功的驾驭者”。成功指商务人士,驾驭指运动车型偏好者。一款车想把两大目标群体一网打尽,是非常不现实的。曾有大品牌尝试过,但都不成功,如蒙迪欧致胜、思铂睿。瑞麒的品牌号召力本来就比福特和本田弱很多,怎么能完成“既商务又运动”的艰巨任务?另外,屡作宣传的纽博格林赛道成绩,能让多少追求平稳低调的商务人士怦然心动呢?而真正喜欢运动的年青人又有多少可以接受过于成熟的外观以及接近马六的定价?结果是,在定位上迷失的G52011年前2个月的总销量仅为193台。

最匪夷所思的奇瑞品牌当属威麟。它的品牌定位是“高端全能商务品牌”。又是高端,又是商务,这让瑞麒情何以堪?难道奇瑞想同时打造两个全新的高端品牌:一个偏运动的瑞麒,一个偏商务的威麟?作为一个全球年销量才68万辆的中国车企,一下打造2个同质化的高端品牌,是不是太急于求成了?更令人惊讶的是,威麟旗下力作之一居然是X5,一款SUV。试问,什么的SUV可以被定位成高端商务用车?即使是标致5008也算非常勉强,何况这款号称“真越野”的X5

奇瑞品牌的混乱,原因之一就是对“定位”的理解错误。这一概念的提出者杰克·特劳特和艾·里斯认为:如今流行的定位已经偏离了它的真正含义—定位的本意是关乎消费者的心智印象,而不是生产商的主动选择。这倒不是说企业不能创造新品牌,而是说,企业创立的新品牌不能背离消费者的想象太远,而且还要有鲜明的产品特质来配合新品牌。达到这一目的,首先得让消费者通过实实在在的产品记住新品牌,至少有一定印象。

我们以奇瑞B14为例,该车未上市时在坊间以B14的内部代码称呼,06年上市之初叫奇瑞V507年改称东方之子Cross2009年又改为威麟V5,同时悬挂全新的威麟Logo。凭心而论,B14的外观设计与做工都可圈可点,1万台的年销量在MPV里也相当不错。可正因如此,频繁的换名与更换品牌,让好不容易积累起来的口碑不断流失,印象越来越模糊。“虽然我总弄不清你是谁,但总不至于换个几个马甲就来装高端吧?”一位受访者直言不讳。

其实奇瑞的子品牌里并非一无是处。开瑞是个比较好的例子。首先它的品牌名称辨识度高,目标明确:就是面向Carry运货为生的中小企业主。其次,开瑞旗下所有的微面与皮卡具有高度的家族脸谱特征,这在自主品牌阵营中是难得的。再次,它以功能性作品牌划分标准,具有很高的辨识度与稳定性。唯一的小困惑是:开瑞的品牌代言人刘谦最能影响的人群是一二线城市的家庭妇女与小资女青年,这与开瑞品牌的目标客户—那些一心想着发家致富的三四线地区的中小企业主与什么关系?

吉利:对标通用,可圈可点

收猛铜,收DSI,收沃尔沃
建全球鹰,建英伦,建帝豪
也会舍掉华普和吉利子品牌
我不是英雄,也不是疯子
我只是民营汽车企业的一个缩影
我是吉利

-凡客体之吉利品牌策略版

随机询问了10位非汽车行业的潜在购车者,超过半数都知道吉利的三个子品牌,以帝豪知名度为最。另一个问题更有意思,让大家按自己的理解从高端到低端将三个子品牌排序,高达8个人都完全排对了。这说明,吉利的三个子品牌的命名是基本成功的。虽然不止一个人反应这些名字有些俗气,但大家基本认可这样的观点:只要产品好,品牌俗气点儿也可以接受。何况当年沃尔沃还被译作富豪,也不比帝豪高雅到哪里,不也没有影响VOLVO在中国的美誉度?一位比较懂车的受访者如是说。

如果再仔细品味一下吉利的三个子品牌,你会发现它们与通用的三个子品牌有异曲同工之妙。定位时尚激情的全球鹰与雪佛兰的年青活力不谋而合。英伦的经典尊贵心静思远的别克都定位于商务与家庭人士,追求豪华稳健的帝豪与豪迈尊贵的凯迪拉克连车标都很相像。而且李书福表示,吉利作为公司品牌会逐渐退出车型品牌阵营,这是非常明智的。更难得的是,吉利三个子品牌2010年的销售比重分别是:49%34%17%。这种近乎321的阶梯分布非常符合低、中、高品牌的一般布局。

吉利的品牌战略也不是没有问题。全球鹰借助老吉利品牌的根基,以成熟产品走平民路线没有什么问题。帝豪靠EC7一年多的出色表现,迅速帮吉利打开了准高端的局面,居功甚伟。可反观英伦,核心产品TX4一年的销量只有387辆,沦为彻头彻尾的小众车型,其大部分销量来自老吉利的拳头产品金刚与海景,新上市的SC5-RV还未成气候。这三款产品都不经典也不尊贵,相反都比较张扬有个性,与英伦最初的品牌定位有相当偏差。

另外,吉利还遇到了与奇瑞一样的品牌定位困惑。比如未上市的GX7。车展时还悬挂全球鹰标志,最近的官照却显示定为帝豪EX7了。其实这个更改是正确的-与RAV4轴距相同,外观神似、且高端版本将配7速双离合器的EX7配得上高端称号。同时,投奔口碑良好的帝豪阵营,将享受到更多的品牌溢价。但换标事件仍折射出自主品牌的两大问题:品牌稳定性、家族脸谱特征。换标后的EX7定位准了,但留下了品牌摇摆的阴影,而且与已上市的EC7EC8之间,几乎没有任何共同家族特征,除了那个仿Cadillac的盾形Logo

种种迹象表明,吉利和奇瑞都面临一个共同问题:子品牌的交叉与冗余。吉利的问题儿童是英伦,奇瑞是威麟。二者都处于大众品牌与高端品牌的中间地位。如果他们能像通用那样拥有高低分明的广阔产品线倒也还好,可他们出身都是经济型的自主品牌,没有陡峭的产品线可以安置三个品牌。这样自家产品的同质化竞争与定位游移就难以避免。在多生了孩子后,还没等到好打架,内部斗争与资源分配就先摆上了桌面。

解决之道很简单:奇瑞去掉威麟,吉利去掉英伦。二者都没有足够的市场说服力,渊源牵强,扰乱上下。撤销后,它们为数不多的车型可并入低端品牌,原高端品牌则可对标国际车厂的中端品牌,如帝豪之于别克。而真正的高端品牌,吉利有沃尔沃,奇瑞有量子。这样和凯迪拉克比才名正言顺。Less is More在品牌管理中也非常适用,否则庞杂的阵形与单薄的车型,只会组合出更加孱弱的竞争力。三个温饱的孩子总归比四个吃不饱的孩子更能打架-至少他们会减少内部打架。

长城:换标为标,销量为本

你建,或者不建新品牌 
口碑就在那里 
不增不减 
你改,或者不改logo 
客户就在那里 
不悲不喜

-《见与不见》之长城品牌策略版

长城又要换标了。虽未有官方发布,但魏建军在去年全球汽车论坛上的表态,让业内基本认定了长城也要走多品牌路线这一事实。即,长城未来会有三大品牌问世,将现有车型分别划分到哈弗、风骏和腾翼三个子品牌中。长城将哈弗品牌定位为中国SUV领导者,风骏品牌定位为中国皮卡领导者,腾翼品牌定位为中国家轿之王。而目前的烽火台Logo有可能只作为公司的Logo,这一点上和吉利作法相似。不过,长城的车主与潜在消费者接受新的多品牌策略吗?

所幸,10位受访者中都表示听过哈弗品牌,大多数人也都知道腾翼,只有小部分人听说过风骏品牌-还好皮卡的目标客户与轿大不相同。因此,从市场接受与品牌安全角度讲,长城的多品牌策略是成功的。它用了一种最平稳的方式来过渡,即用各个类别中最有名的车型品牌来统领整个细分市场。这完全符合上文提到的定位理念:新品牌建立在顾客感知与认可的基础上的,而没有凭空编排一个新概念,强行推销给顾客。新政之后,长城的产品序列更加精练,品牌更有凝聚力。

不过对于换新logo的作法,不少人持保留、甚至反对意见。汽车之家论坛上,大部分长城车主表示,已经习惯了现有标识,没必要再次更换。另一种观点也很一致:只要产品质量能保证,什么标识其实并不太重要。而线下的一位受访者更是语出惊人:这纯粹是不自信的表现,奔驰还把三角标用到大卡车上呢。确实,如果说第一次换标是因为图形被抢注后的无奈之举,那么这次多品牌战略为何要弃用目前已经喜闻乐见的烽火台标识呢?

一切和销量有关。或说,换标是形式,真正目的是通过换标更好地实施分网销售。而分网的最大好处就是可以带来销售的飙升。比亚迪2009年实行分网后,当年的销量增长了160%,让全球的汽车人都震惊不已。虽然2010年比亚迪因经销商反水,增长率又戏剧性的暴跌至16%,但背后原因主要是产品线乏力,加上重典苛政,让经销商难以承受。这对惯用人性化的1+1营销模式的长城来说不是问题。魏建军多次强调长城一直重视与经销商的双赢合作。而产品线上,腾翼C30一度超过2万的月销量,让长城在最担心的轿车领域看到了信心。于是,分网就势在必行。

这就不难理解,为什么魏建军表示2015年产销目标为200万辆。5年间增长5倍,平均年增长率为38%!这种速度是业内平均增长水平的3倍。没有底牌的厂家是不敢放言如此的。而长城的底牌是,这5年间将一共投入50亿元用于研发,并推出15款产品。 如果大数字太虚无缥缈,我们就做个简单计算:设长城的实力基数是100,每天进步1%,一年之后,它的实力值将会是多少?3778。是一年前的30多倍。如此算来,55倍,对每天进步一点点的长城来说,倒也并非难事。

 

(原载《汽车财经》2011年第4期,本文有删节)

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